В отличие от физических активов, компетенции не «изнашиваются», хотя со временем ключевая компетенция может утратить свое значение. Чтобы обладать качествами ключевой компетенции, навыки и умения должны быть уникальными. Некоторые менеджеры полагают, что конкретная компетенция, уже присутствуя во всей отрасли, может быть недостаточно развитой. https://business-oppurtunities.com/ Такую компетенцию можно расценивать как потенциально ключевую, если, по мнению менеджеров, имеются возможности для ее развития и основания верить, что клиенты высоко оценят это. Так, British Airways резко повысила качество обслуживания пассажиров, значительно превзойдя его средний уровень в отрасли, сделав это своей ключевой компетенцией.

Именно это и порождает одержимость в «наборе очков», а не в достижении фактических результатов. Как правило, высшее руководство больше всего беспокоится о доле товарного знака. Это может быть и беспочвенным беспокойством, особенно если оно приводит к решению приобретать найти Конкурируя за будущее в гугл поиске со стороны ключевые продукты, имеющие важное значение для конкурентоспособности конечного продукта. Когда доля товарного знака компании значительно превышает долю ее ключевого продукта или ключевой платформы, она рискует утратить контроль над своей судьбой.

https://www.youtube.com/watch?v=Ndm_eTfltMA

В своих работах, вышедших в свет в середине 1990-х годов, они ставили перед собой практические вопросы определения причин успеха компаниями, получившими значительную долю рынка. В зарубежной и отечественной экономической литературе большое внимание уделяется исследованию конкуренции на существующих рынках. В то же время исследования о конкурентных преимуществах будущих рынков незначительны. Конкурируя за будущее В книге изложен нетрадиционный взгляд на то, как компаниям следует приспосабливаться к стремительным переменам во внешнем окружении. Ее авторы предлагают взглянуть на собственную компанию со стороны, пристально изучить высокоприбыльные программы, начатые в последнее время, проблемы, занимающие руководство, критерии и показатели, которые используются для определения достижений, нововведения.

Хамел: Конкурируя за будущее: Создание рынков завтрашнего дня

Для этого он основал компанию Praja (санскр. «народ»), которая должна будет обеспечить неограниченный доступ к интернету любому желающему. Во-первых, ключевые компетенции несравнимы с продуктом. Многие компании в ходе своего развития переживают глобальные преобразования.

Книга «Конкурируя за будущее» уже у победителя

Став первыми на рынке, компании не всегда становятся победителями. Мы публикуем только отрицательные отзывы покупателей Конкурируя за будущее. ► Показать все (не только плохие) отзывы на Конкурируя за будущее. Он ввёл в деловой оборот ряд терминов, например, «core competency» (ключевые компетенции) и «co-creation» (совместное создание благ).

Ключевая компетенция не является «активом» в бухгалтерском смысле этого слова. Ключевые компетенции не фигурируют в балансовом отчете. Завод, канал сбыта, товарный знак или патент не могут быть ключевой компетенцией — это предметы, а не навыки.

Гари Хамел Конкурируя за будущее

В конце 1990-х годов Xerox стала классическим примером того, как следует сокращать расходы, повышать качество и удовлетворять потребителей. «Конкурируя за будущее» — это в равной степени и учебник для революционеров в отрасли, и руководство по созданию завтрашних рынков.

Будущее нужно строить, а не только представлять его себе; отсюда наш термин «стратегическая архитектура». Почему, сталкиваясь с одним и тем же набором тенденций и условий рынка, одни компании оказываются способными свести их воедино и выработать содержательную, убедительную и реалистичную картину будущего, а другие заходят в тупик? Хотя менеджеры и консультанты найти Конкурируя за будущее в википедии по вопросам бизнеса уделяют много внимания разработке продукта и конкуренции между товарами или услугами, на самом деле это лишь последние 100 метров значительно более продолжительной дистанции. Разработка и преобразование отрасли — это троеборье, участники которого едут 100 миль на велосипеде, плывут одну-две мили, а затем участвуют в марафонском беге.

Конкурируя за будущее

Когда такое решение было принято, оказалось, что другие сотрудники EDS уже думали о подобных вещах. Еще в 1990 году группа управляющих, ни один из которых не входил в руководство корпорации, создала Команду корпоративных перемен. Несмотря на отсутствие официальных прав, найти Конкурируя за будущее в ютюбе члены команды были убеждены, что компании необходимо пересмотреть направление и основополагающие принципы деятельности и что для этого потребовалось бы гораздо больше ресурсов, чем имелось в их распоряжении. Хамел предлагают также рассмотреть пример компании Xerox.

Конкурируя за будущее Создание рынков завтрашнего дня. Хамел Г., Прахалад К.К.

Конкурируя за будущее

Конкурируя за будущее Создание рынков завтрашнего дня

Возьмите карандаш и отметьте на прямой положение вашей компании относительно двух крайних вариантов ответа. Любая фирма, которая надеется выжить, должна культивировать в себе разумную степень генетического разнообразия, присущего отрасли в целом. В природе генетическое разнообразие возникает в результате неожиданных мутаций. В компаниях их следствием является возникновение мелких периферийных предприятий, внутреннего предпринимательства.

Концепция конкуренции за будущее Г Хамела и К.К. Прахалада

Наем менеджеров со стороны – это корпоративный эквивалент гибридизации в природе. Методы, какими многие крупные компании определяют успех и наказывают за неудачу в разработке нового продукта, являются серьезной преградой для экспедиционного маркетинга. При этом, связывая провал с конкретной личностью (ведь кто-то должен быть виноват, если новое предложение оказывается не на высоте), чаще ищут виновных, чем причины, по которым не были достигнуты поставленные цели. Менеджеров редко наказывают за то, что они не стараются, но их часто наказывают за то, что, стараясь, они не достигают успеха.

Точные данные о способностях компании можно получить вычитанием из доходов компании процента прибыли, извлеченной из ее исторических «фондов». Остающаяся доходность является критерием умения компании управлять и использовать свои уникальные способности. Представление о стратегии как об отрыве целей от имеющихся ресурсов помогает развеять миф об успехе японских компаний, ставших мировыми лидерами несмотря на изначальную нехватку возможностей. Если мы хотим объяснить успехи Sony, Toyota или Yamaha, то было бы честнее говорить не об отличительных чертах японского менеджмента, а об отличительных чертах использованных ресурсных рычагов. Урок для западных менеджеров заключается не столько в изучении японской деловой культуры, сколько в исследовании степени отрыва их целей от наличных ресурсов, которая вызвала неустанный поиск возможностей максимального использования рычагов.

Существующее стратегическое планирование практически не в состоянии уловить угрозу со стороны нетрадиционных конкурентов и неспособно вынудить менеджеров отказаться от традиционных правил. Стратегическое планирование почти всегда начинается с того, что есть, а не с того, что может быть.

Конкурируя за будущее

План создания компетенций определяется стратегической архитектурой компании (см. главу 5), однако часто бывает полезно составить матрицу компетенций в области продукта. Различия между существующими и новыми компетенциями и между существующими и новыми рынок-образующими продуктами представлены на рисунке 8. Мы различаем достижения прошлого (товарные знаки, активы, патенты, парк установленного оборудования, инфраструктура сбыта и т.п.) и компетенции, которые потребуются для получения прибыли от будущего.

Конкурируя за будущее это в равной степени и учебник для революционеров в отрасли, и руководство по созданию завтрашних рынков. „Конкурируя за будущее” – это в равной степени учебник для революционеров в бизнесе и руководство по созданию рынков будущего. Книга адресована тем, кто не хочет довольствоваться ролью догоняющего, кто убежден, что лучший путь к успеху – это переделать правила игры, кто не боится подвергать сомнению традиции и более склонен строить, чем переделывать. Книга „Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня” Г. Раскрыты теоретические и практические особенности конкурентного поведения компаний, стремящихся не только сохранить свои лидирующие позиции в отрасли, но прилагающие максимальные усилия для проникновения на рынки будущего.

В 1970-е и 1980-е годы она уступила значительную долю рынка таким японским конкурентам, как Canon и Sharp. Ее руководство определило своих конкурентов и приступило к полной перестройке производственных процессов.

Глава 9 Создание «трамплина» для прыжка в будущее

Последнее заключается в создании систем, продуктов или услуг совместными усилиями разработчиков и заинтересованных сторон. Кроме того, он призывал бизнесменов обратить внимание на бедные слои населения планеты («основание https://business-oppurtunities.com/ru/konkuriruya-za-budushchee/ пирамиды»). По его оценке, это тоже часть мирового рынка, потенциальная стоимость которого оценивается в 13 триллионов долларов в год. Вместе с тем, Прахалад — практик, который занимался реализацией своих идей на деле.

Прахалада нашли одобрение среди теоретиков в области управления деятельностью компаний. Однако критические взгляды высказываются со стороны практиков, которые утверждают, что зачастую за компаниями-первооткрывателями вслед идут «компании-работяги». Они могут скопировать или купить те продукты, которые получили компании-лидеры, реализовав огромные инвестиции и приняв на себя все риски.

Появляются абсолютно новые возможности, причем каждая из них глобальна и ни одна страна не сможет контролировать все технологии, требуемые для их воплощения в жизнь. В мировом хозяйстве в дальнейшем будут возникать с различной быстротой новые рынки, и компании, стремящиеся к лидерству, будут затрачивать большие инвестиции в инновации, они используют опыт ведущих фирм, провайдеров технологий и поставщиков. Прахаладом ( ) предложена концепция конкурентной стратегии фирм, заключающаяся в предвидении ситуации на рынке.